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喊口号第一厉害?当全员自主提案走向形式化...

2019-08-30 栏目:行业动态 查看()

1951年5月,丰田公司正式制定了“合理化建议制度”。这一制度的最初形式是1938年11月制定的就业原则中所规定的对于员工积极创造发明的奖励制度。丰田喜一郎十分尊重生产第一线员工的意见,经常会征集他们的建议进行工作改善。

随后,国内的企业逐步引入该制度,在内部积极倡导员工立足本岗位发起各类小改进,以达到提升效率、降低成本的目的。

很多年过去了,大部分企业逐步建立了自己的全员改善制度。持续开展“自主提案”,“金点子”,“创意功夫”,等形式,发动全员找问题,搞创新。大多数情况下,公司会制定全年的计划,确定每个车间、班组必须完成的数量,然后再摊派给作业员身上,每个人必须在固定的时间填报多少份自主提案申报表,然后实施改善。公司最终针对实施完成的提案,给予几十元到上百元不等的奖励。

这种自主改善形式的展开,看似全员积极参与,氛围热烈浓厚,同时也产生了一些效果,但仍然存在很大问题,甚至有效收益能不能包住投入也不得而知。具体问题分析如下:

安徽快3走势图 1)目标走偏,动力缺乏

目标走偏有2层含义:1)全员改善的方向,不能与当下目标关联。比如当下生产旺季,产能缺口大,而我们大部分的自主提案,毫无控制的分散开,在现场环境、质量问题、或者安全措施上下足功夫,就是在效率提升上寥寥无几。2)提案数量、实施率等指标,无法与生产系统的关键业务指标关联。提案数量很多,实施率也很高,但最终的关键业务指标就是没多大变化。大部分公司到年底总结时,只针对提案本身来评价,并不能回归到对业务指标的贡献上。问题就出在:过度的分散,形不成合力;失去了方向,缺乏引导;注重单个环节,而欠缺系统性整合。

为什么说缺乏动力,就是我们的自主提案,说是自主,其实就是强迫给予指标。如果没有考核,员工还真不一定愿意为了几十元钱的奖励而煞费苦心。这就是缺乏内在的动力,不是员工真心想要提高。于是,这个制度大部分只停留在形式上,弄虚作假,隐瞒事实,真正能够发挥作用的改进少之又少。其中一个重要原因是,没有形成真正的改善意愿,这是内部目标管理与激励政策的缺失。

2)界限模糊,范围失控

开展自主提案时,员工发现的问题,有的是执行方法的问题,有的是设施保障的问题,有的是外部环节的问题,也有的是服务流程的问题。很多问题都是一些部门职责执行不到位所致,那么此时,我们可能先要责任部门改正,而不能让别人发现你的问题,再帮你改正。所以,面对各类问题,我们需要分类对待,而不是一把抓。自主提案,先要明确清晰的界限。

员工在做一些小改进时,往往会为了完成数量而在内容上无边无际。我们看到有些公司的提案,员工在生产作业上找不到改善点,就会改窗,改门,改电线,甚至厕所设施、更衣室无所不及,也有很多建议把自己的不满与牢骚填报上去。如果这项制度缺乏对改进范围的约束,对过程的管控,将会浪费大量的资源而做一些无用功。

3)忽视基础,乱上加乱

一台设备,员工能改动哪些部分,不能碰哪些部分。工艺流程、作业程序、所有的硬件设施以及软件配套,哪些是允许改进的,哪些因为系统管控而不能变动的,哪些是需要严格报备审批的,这都需要明确规定,并且需要相关的流程与表单的支持。之后,还要进行严格的审核。曾经经历的某公司,在没有相关要求的情况下,员工随意乱改乱动,实施完成才上报,结果提案指标完成了,却把设施被搞坏了,流程搞乱了。所以,自主提案的前提,就是公司各项制度基本健全。内部控制的缺失,号召全员发起改善,将是一场灾难。

4)缺乏分工,疏于协作

一个员工,找到自己的问题,可以立即改善。但看到别人的问题,能否改变就不好说了;一个员工,有好的想法自己能实施,那最好不过。但需要别人的配合,甚至需要硬件资源的投入,那可能就非常麻烦,想想几十元钱的奖励,还是不要劳神了。

我们的提案制度,需要针对这些情况,分别制定出应对方案。“发现问题,给出建议,过程实施,后续维护,利益分配”等环节中,建议者和实施者、主导者及配合者、职责、要求、利益分配权重、分工协作流程等都要说清楚,不能让员工“望而却步”。

5)缺乏系统,缺少整合

生产作业人员,熟悉的是本岗位。我们不能要求他们提出超越能力范围的建议和方案。但往往有时候,本岗位的改变,也会带动相邻岗位的改变,需要联动多个环节发起改变,需要多个实施方案来组合。或者有时候,要解决某个问题,多个环节同时改变才能凑效。那么此时,更高一级就应该站出来,系统性的分析策划,形成超越单点的较大提案,推动多个环节改进,才是正确的解决方法。如果放任不管,员工要么放弃,要么只管自己,不顾整体,反倒会带来更多的问题。因此,在员工申报的上级层面,要始终把控改善点的关联性、系统性。要积极的推动整合,推动多环节联动改进,形成整体效益。

6)缺乏意识,缺少方法

一项操作,没有明确标准与方法要求,员工自行操作不会觉得有什么问题。只有明确标准与方法,发现实际与要求不符,才知道自己是错的。同时,有人觉得自己的工作还可以改进,而有人觉得实在想不出什么办法,无能为力。这是问题意识,与问题辨识的问题。

这个时候,我们需要做什么?除了建立起完善的标准体系,培训他们改进的理念与方法,还要有一套问题的定义与识别的方法。要建立机制,让所有的人,立足本职,经常主动检讨自己的工作,还能不能更快,能不能更好,能不能服务的更周到。毫无疑问,这个“自主性”,要比外部持续监督效果更好。

7)说是全员,不是全员

我们看到很多工厂的全员改善,只对生产一线的作业人员考核要求,但却不涉及计划、工艺、设备等管理科室的要求。实质上,作业人员更多的只是执行,而管理科室才是执行方案、执行标准以及过程管控的责任部门。员工觉得不合理的地方,大部分反倒是管理部门第一时间需要反思改进的。因为员工提出的很多建议,可能就是管理科室未能做到的疏漏之处,或者有待提升之处。所以,推行全员改善,生产现场、生产管理部门、以及职能管理部门要同时行动、分层分类、明确界限、各司其职、才能发挥最大作用。

员工是一个岗位上实践最多的人,体会最多的人,也是最熟悉业务与设施的人。“熟悉”二字才是我们实施自主改善制度的出发点。全员改善,就是利用他们的熟悉,利用强大的覆盖面,最大化的推动提升,这个没有哪个部门可以代替。但不是说把执行人员发动起来,遍地开花的改善就完事了,除了他们对业务的“熟悉”,其余的工作都要我们管理部门来做:要教会他们认识问题,要教会他们使用方法,要帮助他们制定方案,要给他们铺路搭桥,要给他们提供资源,要整合问题,要系统性输出,还要想办法与目标、与业务指标对接,与财务指标关联。我们必须深刻的认识到这一点。

那么,如何激发员工参与管理的积极性?

如何提高员工的分析能力和改善能力?

如何发挥以班组为单位的小集团革新活动?

如何激活团队创新能力才能使团队爆发出1+1>2的团队力量?

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